LES 4 "C" DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
La cohérence est indispensable pour générer de la crédibilité;
La crédibilité est indispensable pour générer de la confiance;
La confiance est indispensable pour générer de la cohésion.
Après, il est possible de parler d'une vraie culture saine et durable.
COHÉRENCE
PILIERS DE LA COHÉRENCE: RESPONSABILITÉ • JUSTICE
Selon les auteurs Huet et Lensen-Gillette, cohérence et cohésion sont les maîtres mots de la création de valeur et de la pérennisation de toute organisation. En santé des organisations, la signification de cohérence va exactement dans le même sens. Mais nous pouvons parler de cohérence, nous pouvons aspirer à de la cohérence, attendre du management, de la direction de la cohérence, mais elle est très rare. Elle exige beaucoup trop de discipline parce qu’elle appelle au sens du devoir et de la responsabilité, mais aussi de l’équité, de l’honnêteté et de la justice (les 2 fondements de l’intégrité). Difficile quand la culture sociétale dit que plus nous grimpons dans la hiérarchie, plus nous avons des droits et des privilèges lorsqu’en fait, la seule chose qui devrait s’additionner ne sont pas les privilèges mais bien les responsabilités.
En fait, l’incohérence a vraiment toute son utilité parce qu’elle se transforme en petite forteresse, où se cachent les envies de libertés sans rendre compte. Elle sert bien la cacophonie managériale où chacun est maitre en son domaine et sait en tirer toutes les ficelles. C’est le fameux « syndrome monarchique » à l’origine de bien des dérives qui semble très contagieux dans les hautes sphères. Un grand groupe alimentaire Français au seuil de la faillite a fait l’objet d’une analyse approfondie et il a été démontré que c’est bien l’incohérence décisionnelle qui fut pointée comme agent principal de sa chute, relate les auteurs.
Références:
CRÉDIBILITÉ
PILIERS DE LA CRÉDIBILITÉ: PERTINENCE • RÉPUTATION
La pertinence joue un rôle essentiel dans la crédibilité car elle fait appel au devoir de réflexion, de discernement mais aussi à celui de sagesse dans les prises de décisions, les postures et les points de vue partagés.
La crédibilité exige de prouver de sa compétence, d’apporter des résultats, de faire le lien entre ce qui est dit, promis et réalisé. Elle se mesure aussi dans les objectifs fixés et ceux atteints, mais aussi entre les portages de valeurs annoncées et celles portées dans les actes. La crédibilité se définit par la réputation qui se construit au fil des propos, des actions et à la répétition des constats que ceux-ci engendrent. Il faut surtout se rappeler que la crédibilité ne se construit pas en fonction de ce que l’on pense de soi, cela serait beaucoup trop facile mais s’établit par ceux qui nous observent.
René Desharnais, président fondateur de la firme RESEAU DOF inc. (développement organisationnel et formation) qui oeuvre depuis 30 ans dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines, considéré comme l’un des 10 conférenciers les plus marquants du Québec parle de l’importance de la crédibilité tant sur le plan individuel qu’organisationnel.
« La crédibilité est un avantage extraordinaire. Ainsi, la fidélité des clients à une marque ou une entreprise est très liée à la crédibilité qu’ils lui donnent. C’est la même chose pour une entreprise qui souhaite attirer puis fidéliser les talents, elle doit être crédible pour être un employeur de choix. Une entreprise crédible obtient aussi plus facilement une ligne de crédit auprès de sa banque. Les exemples des bénéfices de la crédibilité sont innombrables. »
Aujourd’hui, le mot « attractivité » semble avoir sonné fort dans la conscience des dirigeants du secteur public et des entreprises en raison des défis de recrutement de talents qui se sont imposés dans les débats stratégiques. D’ailleurs pour certains, cette question devient presque une question de vie ou de mort commerciale. Mais il ne peut y avoir d’attractivité sans crédibilité et faire abstraction de ce principe incontournable c’est perdre du temps, en faire perdre aux autres et se discréditer par le fait même.
Avoir de crédibilité, c’est ouvrir sur son potentiel d’influence, d’écoute, de considération et d’appréciation – qui n’est pas seulement mesurée à l’échelle des résultats, mais bien par la valorisation des efforts et la cohérence des actions déployées pour y arriver.
Références:
CONFIANCE
PILIERS DE LA CONFIANCE: RESPECT • FIABILITÉ
La confiance est un état psychologique comprenant l’acceptation d’une vulnérabilité fondée sur des attentes positives à propos des intentions ou du comportement (envers ou attendue) d’une autre personne ou entité. (Rousseau et al., 1998). La confiance se divise en deux composantes bilatérales :
- D’abord la composante affective, soit avoir foi dans l’intégrité de l’autre (soit en une entité ou une personne); cette composante est associée à l’ouverture d’esprit, la justice, la disponibilité et bienveillance ;
- L’autre, appelée composante calculée est l’aspiration et la volonté dirigée dans la compétence (soit une entité ou une personne) ; soit une composante qui décrit les qualités de cette autre partie issues de la compétence, la cohérence et le respect des engagements.
Au-delà de cette définition, si nous pouvions considérer la confiance comme une finalité et non comme un premier objectif, nous réussirions davantage à créer des environnements favorables à son essor car nous pourrions mettre en oeuvre ce qui est nécessaire (cohérence et crédibilité – minimalement) pour que la confiance soit plus tangible dans les organisations, mais aussi sur le plan individuel et collectif.
La colonne vertébrale de la confiance, c’est le processus décisionnel et peu importe s’il s’agit du processus décisionnel au travail ou son propre processus décisionnel. Nous avons peu conscience que la manière dont nous décidons va déterminer de notre capacité à se faire confiance ou à la ruiner. Si nous répondons « oui » à quelqu’un et que nous pensons pourtant « non », nous allons finir pour nous donner des raisons de s’en vouloir et la confiance en soi sera altérée, même si nous le faisons pour ne pas frustrer.
Nous sous-estimons largement notre pouvoir décisionnel. Et plus nous prenons des décisions par soumission, et non par conviction, moins nous serons en mesure de nous faire confiance. Bien sur, il y a un enjeu de crédibilité dans nos postures que l’on soit au travail ou dans sa vie personnelle, et il faut en peser tout le sens pour arriver à atteindre cette confiance en soi et se construire sur cette confiance.
Références:
COHÉSION
PILIERS DE LA COHÉSION: ENGAGEMENT • MOTIVATION
DIFFÉRENCIER COHÉSION SOCIALE ET COHÉSION DU TRAVAIL
Il y a peu d’attention portée à la différence des deux types de cohésion et pourtant elle est très importante. Dans la revue « Gestion » du HEC de Montréal, la différence y est expliquée clairement : « le premier type désigne le degré d’engagement partagé des membres d’un groupe dans l’accomplissement de tâches professionnelles. Le second type renvoie au degré d’engagement des membres dans des relations d’amitié. La cohésion dans le travail apparaît plus avantageuse pour accroître la performance des organisations que la cohésion sociale. »
Effectivement, ceci explique bien la culture de la santé des organisations qui vise comme mission culturelle principale le « désir de réussir ensemble » dans l’esprit de la cohésion dans le travail, plus que la cohésion sociale. C’est aussi dans cette optique que les personnels peuvent s’engager et devenir acteurs, y trouver leur place et par motivation, trouver sens à ce qu’ils font. Nous pouvons ici mieux cerner pourquoi il s’agit de mieux-faire pour mieux-être et non le contraire.
La cohésion dans le travail peut jouer un rôle important dans l’établissement de conditions favorables à l’évolution de la cohésion sociale. Si elle semble moins influente, elle représente tout de même un des trois facteurs de durabilité.
Parce que nous avons besoin de s’identifier, de se rallier, de partager des valeurs avec d’autres et de renforcer les liens de confiance, la cohésion sociale consolide les acquis, ouvre sur le dialogue et la communication authentique et une capacité d’honnêteté dans les partages d’expériences.