L'ORGANISATION...
CETTE PERPÉTUELLE OUBLIÉE.
« La faiblesse de la « culture organisante » dans la société française tourne au cercle vicieux. Si l’organisation n’est pas prise en compte, l’analyse, par définition, se formule exclusivement en termes de ressources (« intrants ») et de produits (« extrants ») quantitativement mesurables (combien de divisions, combien de soldats, combien est payé chaque soldat, combien de terrain gagné ou perdu…), en faisant l’impasse sur l’organisation qui permet de passer des unes aux autres. »
Cet extrait, écrit par Philippe Morino et Nicolas Mottis est tiré d’un article paru dans la Revue Française de Gestion en 2020. Il existe une littérature exhaustive sur l’organisation qui relate avec multiples références, l’erreur à ne pas faire qui pourtant, ne fait que se répéter: écarter l’organisation en tant qu’entité stratégique et la responsabilité qui nous incombe face à l’organisation.
En France, la culture bureaucratique et technocratique est d’usage, ce qui place la culture « organisante » bien loin derrière avec une vision extrêmement réduite du collectif et de sa capacité d’utiliser les apprentissages et la mémoire organisationnelle pour objectiver les processus décisionnels.
Philippe Perrenoud, chercheur à la faculté de psychologie et des sciences de l’éducation à l’Université de Genève écrit que pour le « bien » de l’organisation, le travail des dirigeants consiste pour une part, à en fabriquer une image présentable, à nier les dysfonctionnements ou à les minimiser, en les présentant comme des bavures, des incidents de parcours, des exceptions, des fautes imputables à des personnes incompétentes ou irresponsables. Il ajoute qu’il existe autour de l’organisation une fiction qui consiste à enjoliver, accentuer les points forts, passer sous silence les points faibles. La représentation que l’organisation donne d’elle-même doit tout simplement correspondre suffisamment à la » réalité » pour lui permettre de durer sans recourir à des moyens totalitaires ou illégaux.
Il conclut que chacun défend d’abord ses intérêts et réalise ses projets, pour lui ou son département, ce qui est loin de garantir la recherche d’une efficacité optimale de l’ensemble de l’organisation. Les dirigeants de l’organisation le savent. Ils savent aussi qu’ils n’ont pas les moyens de mettre de l’ordre dans ces fonctionnements sans risquer leur tête. Ils s’attachent donc, pour une part, à sauver les apparences.
ET NOS COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES ?
A cette question, peu de dirigeants pourront répondre simplement parce que système confronte deux courants qui s’opposent et aboutissent à une désorganisation constante. Comment savoir réagir collectivement, travailler sur des objectifs collectifs? planifier des réponses à des événements imprévus? Cette compétence clé est faiblement pensée et pratiquée en France, où « improvisation » est souvent opposé à « planification » et « prévision » : on improvise quand on n’a pas anticipé. Ce qui explique la faible part d’intérêt des dirigeants dans la prévention. Lorsque l’organisation se voit confrontée à des crises ou des drames internes qui risquent d’affecter gravement sa réputation, elle répond au cas par cas, sans se soucier des impacts systémiques sur les personnes et les processus.
« Cette vision typiquement dualiste tourne de fait le dos à la réalité, dans laquelle on improvise toujours et on anticipe toujours simultanément, anticipation et improvisation se nourrissant l’une l’autre, la question clé étant plutôt de savoir comment on les articule. Dès lors, l’analyse des commentateurs français se formule souvent en termes capital/travail, l’organisation étant ignorée ou considérée comme une question mineure d’intendance. Pour les uns, si quelque chose ne marche pas, c’est qu’il n’y a pas
suffisamment d’effectifs. Pour les autres, pour pouvoir investir dans
des nouvelles technologies et de nouvelles capacités, il faut être
profitable, et, pour être profitable, il faut maximiser la productivité
individuelle ».
LA VALEUR DE NOTRE MÉMOIRE COLLECTIVE?
Peu, pour ne pas dire aucune. Surtout qu’il existe une réelle fracture entre l’élitisme des dirigeants qui se constituent porteurs de la connaissance théorique et ceux qui, plus technocrates sont considérés exécutants sur le terrain. Donc, la prétention de la valeur intellectuelle renforce l’individualisme. Ce qui a pour effet de réduire à néant la valeur de la transmission des savoirs, jusqu’à être considéré comme une perte de temps et d’argent. Alors, dans la mouvance des usages technologiques la solitude et l’isolement professionnel se renforcent au détriment de l’organisation, de ses besoins et de son potentiel. Cela fait partie des nouveaux problèmes qui émergent et qui vont exiger une attention particulière.
Nous ne réfléchissons plus ensemble, nous ne prenons plus ou pas le temps de partager nos expériences et d’apprendre collectivement. Les vulnérabilités sont maintenant interprétées comme des expressions de mal-être, dans la distorsion de nos convenances. Ce qui explique toutes ces incohérences organisationnelles qui affectent les uns et les autres, sans se soucier des besoins de « savoir travailler ensemble » pour « apprendre ensemble » et avoir ce désir de « réussir ensemble ».